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师从现代管理之父彼得德鲁克,亲获大师指导,从1992年起担任彼得德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

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从婴儿潮问题看中国年轻人的生存困境  

2012-12-10 09:34:16|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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德鲁克在《变动世界的经营者》里有这么一篇文章,这篇文章写于1979年,写的是在美国由于婴儿潮问题导致的当时美国年轻人的职业发展困惑。

有人说,虽然中国经济发展迅速,但中国在很多方面和美国的差距可能有30年,这些问题都是由于经济快速发展,整个系统无法顺利适应留下来的需要慢慢处理的后遗症,比如环境问题,比如食品安全问题。

同样当我们看完德鲁克这篇有关婴儿潮影响美国年轻人职业发展的文章,我们也会想到,中国的现在有何等相似的问题。这可能也就是中国年轻人感觉到职场之难的原因吧。不作过多评价了,仁者见仁,智者见智吧。下面我们看看德鲁克是怎么说的。

有报道称,最近有几家管理咨询公司以6万美元的起始年薪招聘毕业于名牌商学院的优秀工商管理学硕士。我很同情那些吞下了这个大诱饵的愣头青。因为5年后很多人会发现自己失败了,承受沮丧和懊恼的折磨。那时他们会发现,通过晋升获得一个年薪3万美元的职位,这才是一种幸运。

炫目的起薪数字对年轻的毕业生来说可能具有非常大的诱惑力,也是企业用来吸引人们眼球的好办法。这在某些情况下是合理的。但是,应聘者和雇主都需要更加认真地考虑一下,企业所提供的到底是什么。

1979届学生不是最后一届“婴儿潮”时期出生的毕业生,他们后面还有5届,但79届可能是第一批发现自己面前已经人满为患的学生。

婴儿潮中出生的第一批人在1979年时已经30岁。他们已经在各种机构中担任要职,比如大银行和大公司的副总裁助理,甚至副总裁;教育界的副教授和中学校长;医院或公共机构的副院长。但是在多数情况下,他们已经达到或接近职业生涯的顶峰。那些出生于20世纪50年代末期婴儿潮、正在参加管理培训课程的新人们,可能发现他们面前升职阶梯的每一级都已经被人占据了。

婴儿潮早期出生的那批人则有着完全不同的境遇。他们进入就业市场时,正是大部分领域的高级管理人员进入超龄阶段的时候。他们成年的时候正是美国经济高速发展的时期,结果他们近水楼台先得月,迅速占领了要职。

以前,要想在一家著名的大银行里晋升到副总裁助理的职位,通常需要25年的时间,而在20世纪60年代末70年代初,却只需要三四年。与此相类似,过去在一所重点大学中成为教授一般需要20年,但在60年代末70年代初却只需要5~10年。1949年,当时我40岁,开始执教于一家大型商学院,是教员中的新人,也是最年轻的正教授。22年后,也就是1971年,当我离开那家学校时,已经有很多有能力、有成就的终身教授,他们的年龄都只有30岁左右。

然而,从前促成这种迅速前进的人口统计数字,现在却对即将进入劳动力市场的年轻人形成阻力。迅速提升的道路已经被那些同样受过高等教育,而年龄只比他们稍大一点的人们挡住了——这些人还会在岗位上坚持25~35年。

因此,对于那些新进入管理人才市场的人——也就是那些被高薪聘用的年轻人——来说,他们即将面对的现实与期望之间会有巨大的差距,而且这一差距正在不断扩大。不难理解,他们期望遵循他们的哥哥、姐姐或表哥、表姐的经验行事。毕竟,他们同样受过良好的教育,同样有抱负,同样有胆识和热情。错不在他们,他们只是生不逢时,他们晚出生了5年。

在这种情况下,他们必须意识到自己应该比哥哥姐姐们更谨慎地规划自己的职业道路,他们没有多少犯错误的机会。在他们所处的每个阶段,他们都必须认真思考自己真正属于哪里;在哪里能够发挥自己的优势并获得认可和回报;自己的个性最适合哪里。

最重要的是,他们必须接受这个现实:只有不断的自我发展和继续教育才能使他们脱颖而出,如果他们不能脱颖而出,就只能被淘汰。

雇主们同样面临挑战,而且可能更大。我无法确定大规模地到校园招聘人才仍有意义,有很多人认为企业(尤其是规模较小的企业)招聘一些年龄稍大一点(不再抱有幻想的)、正在寻找第二份工作的人更为有利。可以肯定的是,雇主们现在向毕业生做出的承诺,将来兑现时一定会大打折扣。他们仍在作为诱饵的快速晋升,是不可能真正提供的。

雇主们还面临一个更重要也是更困难的问题,那就是为年轻人重新调整工作岗位。在过去的20年里,刚刚就职的年轻人往往只能得到一些级别很低、门槛也很低的工作,让他们做好快速升迁的准备。现在,我们必须根据这样一个假定来调整工作岗位:即便是一个又能干又勤奋的人,也需要在最基层的岗位上工作多年。早期的工作职责应该要求更高、更具挑战性,有抱负的年轻人必须有机会去获得成功——或者失败。

在最近的15年中,很多组织把重点放在了晋升而不是工作上。他们常常考虑的是:新员工什么时候适合晋升?然而,即便在晋升机会很充足的情况下,这种做法也是短视的。因为不管在什么时候,获得晋升的员工毕竟是少数。晋升在任何情况下都是特例,现在重点应该重新转回到工作上。这就意味着在激励、评估、工作结构以及管理人员培养等方面将发生重大变化。

但是,最重要的是,需要有人为年轻人提供建议。必须保证年轻人在组织中有可以交流的对象,哪怕只是为了让他们减轻压力。不管是在组织内还是组织外,需要有人关心已经身居高位的年轻人的问题,那就是:他们在什么位置最能发挥所长并获得认可。

需要有人意识到,在未来的岁月中,年轻人将面临极大的压力和挑战,不是由于他们自身的过错,也不是由于社会的过错。(1979年)

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