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关于我

师从现代管理之父彼得德鲁克,亲获大师指导,从1992年起担任彼得德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

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詹文明:韦尔奇为什么是韦尔奇?  

2012-05-18 10:29:37|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    “成为一位能够应对变革的领导者才是上策。”这是德鲁克对21世纪的管理者提出的要求。德鲁克认为,塑造未来的政策,并且唯一可以成功的政策是尝试着塑造未来。虽然创造未来的风险极高,但是不尝试的风险更高。我们不能预测未来,但却可以创造未来,而要想创造未来,必须先制定塑造未来的政策。能够应对变革的领导者会定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配销渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审核与辨别。本文选自我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》(东方出版社)。

    向大师德鲁克学习

    韦尔奇曾经坦率地说:“在相当长的时间里,我的有关企业管理的核心概念也是从彼得·德鲁克的见解中得到了支持,我从20世纪70年代末期开始阅读德鲁克的文章,到我接任通用电气CEO的职位之前。后来,通过安迪·琼斯(通用电气前任CEO),我认识了这位管理学大师。如果真有一位真正的哲学家的话,那这个人就是彼得·德鲁克,在他的管理学著作中,处处蕴藏着独到而珍贵的真知灼见。”

    德鲁克问韦尔奇:“假如你不是已经在这个领域,现在你还会加入吗?如果你的答案是否定的,那么你会采取什么行动呢?”

    聪明的韦尔奇立刻勾勒出了自己的愿景,并画了一张图,这张图上画了三个圆圈,圆圈中对应的文字分别是“核心事业、高科技产业与服务业”。这张图是传达与落实“第一或第二”的愿景时不可或缺的工具。如果不是,就需要采取“整顿、出售或关闭”的战略。就这样,他实现了GE的愿景,成就了通用电气这样的世界级企业。

    韦尔奇领悟到,“数字不是愿景,只是一堆结果。”重要的是“目标管理与自我控制”,因为它要求的是自律,他强迫经理人按高标准严格要求自己。让他们狂热工作的唯一方法就是给他们更多的“自由和责任”,这符合德鲁克管理哲学思想之一的“自由的原则”。

    GE的核心能力是人才开发


    韦尔奇认为,一视同仁的人事政策是错误的,而“差异化的人事政策”才是上策,于是,他以GE的价值观和企业文化作为举才的标准,通过全方位的考核制度形成了一套“人才活力曲线”。他在公司内部选出各部门内最优秀的前20%、中间的70%及垫底的10%,将这三部分员工区分为A、B、C三个等级,并实施奖惩制度。例如,留住A级员工,并给予加薪、股票期权或晋升,同时,A级员工的调薪幅度必须是B级员工的2~3倍;B级员工则按贡献给予奖励;C级员工则予以除名。韦尔奇的这一做法引起了公司内外批判的浪潮,甚至有人说他残忍、冷酷、无情无义。韦尔奇则反驳道:“把一个人留在无法帮助他茁壮成长的地方,才是真正无情的假仁慈。”

    将学习克罗顿维尔管理学院的高级课程作为对优秀经理人的一项奖励,这是杰克·韦尔奇的主张。克罗顿维尔管理学院以“核心价值观”为使命,为了贯彻这一使命,韦尔奇身先士卒,每个月都在大教室内出现一两次,每次学习的时间长达四个小时。在过去的21年里,他曾与18 000名领导者进行过面对面的沟通。为此,他坦承:“没有任何一项工作比得上我对培养人才的执着,我期望员工能成为GE的核心竞争力,这也是彼得·德鲁克的理念。”他甚至说:“GE的核心能力并不是制造产品,也不是每年两位数的增长率,GE的核心能力是人才开发。”

    韦尔奇50年的实务经验就是建立经营团队,为此,他将四分之三的时间花在挑选、评估、激励团队上。在他担任通用电气的CEO时,直接下属有256个人,韦尔奇每年都对这些人的工作进行评估。因为韦尔奇本人既不会设计,又不会制造,他全要依靠他的属下。

    韦尔奇之所以是韦尔奇,从根本上说,他是以“人才开发”为目标,通过“活力曲线”实行全方位的员工考核制度管理,并以重奖与严惩的手段督促员工自我控制,这是极为有效的做法,这样,也使GE成为一家生产人才的工厂。人的价值和尊严要通过机会的均等来实现,能凭借自己的长处做出百分之一百的贡献的话,自然无可厚非,但是,在绩效与尊严之间所采取的平衡,韦尔奇把握的分寸是否过了头呢?

    韦尔奇的接班人计划

    韦尔奇在GE的21年中,最痛苦的决策莫过于确定“接班人”的决定,为此,他列出了接班人的几个条件:第一,我希望我的接班人是GE内部众望所归的领袖人物;第二,我希望消除遴选过程中的政治斗争;第三,我希望董事会能深入参与该项决策;第四,我希望接班人的年纪轻一些,至少能做满10年的任期,以便能够应对其决策,尤其是错误的决策所产生的长远影响。

    对企业来说,接班人顺利而有效的接班,才是“目标管理与自我控制”的极致表现。的确,人固有一死,纵然他有再大的贡献,也有一定的限度。然而,企业正是克服这一限度的工具,企业不能存续下去,就是失败。为此,接班人制度是当今任何组织必备而且必做的一项重大的决策,尽管它是痛苦的决策。

    GE最大的贡献不仅是人才的开发,更重要的是,GE培养出了六位以上的美国《财富》500强的CEO,这是GE的重大贡献,也是非凡的绩效表现。

    德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄,一个都不能少
  
 
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