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师从现代管理之父彼得德鲁克,亲获大师指导,从1992年起担任彼得德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

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詹文明:终极价值观是海尔的坚强堡垒  

2012-05-24 10:44:16|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  本文选自我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》(东方出版社)。

  “成功只是过程,而非终点。”这是中国海尔集团的最佳写照,海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是,“变乃不变之永恒”。

  与百年老店GE和发展了将近七十年的三星相比,中国的海尔只能算是刚起步。如今,已走向世界的海尔集团,可以说是个非常了不起的成就,它的高效与发展道路颇值得我们关注和学习。

  海尔集团的首席执行官张瑞敏说道:“20年来,深受德鲁克管理思想的启迪和影响,并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛围,以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求,1998年,张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造,在组织结构上扁平化再扁平,以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上,则是将管理者变成了策略事业单位(sbU),即每位管理者都是一个独立作战的经营实体,每个人都有自己的目标市场和市场目标,自主制定自己部门的市场策略,并以最快的速度去创造新的市场、新的需求,这就是所谓的‘目标为王,人单合一’的机制。”

  同时,进行以市场链为纽带的业务流程再造,并以订单信息流为中心,带动物流、资金流的运作,加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运成本的“三个零”目标的实现,就是以信息流作为系统的平台。当然,一套机制的落实与否,关系到人的管理水平、素质的高低及执行力的强弱,但是,如果企业拥有了世界水平的管理,再加上信息流的机制,肯定是成为世界名牌的最佳保障。

  海尔在全球建立了十个以上的工业园,拥有中国最大、设备最先进、应用工艺最成熟的家电产品制造基地,并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍,行销全球一百六十多个国家和地区,提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此,海尔构建起了模块化的制造系统。

  当谈到“企业经营的终极目标是什么”的时候,张瑞敏认为:“有人回答是利润,是边际效益的最大化。海尔认为利润最大化是经营的目标之一,但还不是最终的目的。我们海尔人都告诫自己,奋斗的最根本的目的是使人类能够越来越好地生存与发展。”海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言:“经营企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”能做到这一点,利润自然也就唾手可得了。

  “目标为王,人单合一”的系统机制,其核心思想在于以“贡献(contribution)”作为其最终价值的判断标准,并以此作为奖惩的依据。也就是说,以贡献度作为确定员工薪酬的基准,让“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,促使企业达到“人人有贡献,贡献人人有”的境界。通过贡献,员工能发现自己的长处,同时也能专注于自己的长处,做出百分之一百的贡献。也正因为如此,员工通过工作使自己有价值、有尊严,让自己成为了一位既自由又负责任的人。

  海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性,使得员工能够大胆放手去做,而不是坐等上级指示或通知。更重要的是,每位员工都能以创新的手法和行动,在有效的系统中做出贡献,这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物,这是一个由外而内的“有目的的动态系统”。作为评价绩效和贡献的有效机制,形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统,并以“贡献”作为核心的价值取向,作为回报社会的正面行为,真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与发展”的崇高理想而奋斗。

  没有思路就没有出路,没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为世界级的企业,不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力,他们有的是一个基本的共同价值观,而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱,使企业形成了坚强的堡垒,就如德鲁克提出的“自由的原则”、“创新创业”、“动态系统观”等核心思想。虽然,GE提倡自由的原则,三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述,只是为了让大家便于理解,事实上,三家企业都具备了三大特色,体现在员工的生活与工作中,就是他们都展现出无比的生命力。

  为此,要让自己所在的企业成为世界品牌,全球化的企业,我的作品《管理未来:卓有成效的德鲁克》给出了一条“最佳的可能方式”的途径,有志者不妨一试。

  
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