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师从现代管理之父彼得德鲁克,亲获大师指导,从1992年起担任彼得德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

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中国人为什么没有家教?  

2012-09-29 09:50:05|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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家教之于家庭,如同企管之于组织,家教和企管有很多相同之处。如果你会做家长,做企业的领导一定也是一个好手。在我的书《德鲁克黄金笔记》里有一节对此作了阐述。读完后你也许会发出这样的感叹,就像几年前流行的一句家教广告语,告诉孩子,你真棒,你也可以转换为,告诉下属,你能行。

德鲁克认为组织必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”,但这必须要具备两项前提。

组织的精神

一是“组织的精神”。他提到钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭:“此人长眠于此,他很懂得如何招揽比他更优秀的人来为他服务。”

大师用这段墓志铭来说明我们能依赖的,只有“组织的精神”。因为只有建立优质的企业环境和良好的企业文化,才能使一群平凡人做出不平凡的事来。

关于这一点,我们可以从青蛙身上学到宝贵的一课。青蛙有四项超人的特长:洪亮清脆的叫声、惊人的弹跳能力、睁得超大的眼睛、又准又快的舌功。而一旦环境污染恶化下去,青蛙就会生病、死亡,或远离被污染的池塘。

而在“组织的精神”里,人才与环境的关系,犹如青蛙之于池塘。“环境”才是企业或组织最关键的成功因素,唯有优质的环境、精致的文化,才能留得住精英,留得住人才。

只有优秀的人才,才能创造更为优质的环境和文化——这才是“让一群平凡人做出不平凡的事”的第一项前提。

只问“能做什么”

德鲁克提到的第二项前提,就是:“真正重要的是能做什么,而不是不能做什么。

大师常教我们要善用“用人之所长的管理原则”。因为人之长处,才是真正的机会;人之短处,则是问题之所在。

发挥人的长处,才是组织的唯一目的。至于缺点是几乎不能改变的,只不过我们可以设法使缺点不发生作用而已。

所以,用人的决策,不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处。

“能做什么”这是用人的关键点,而不必太在乎“不能做什么”。“不能做什么”只是一个人的限制罢了。

这不只是一个教育孩子的问题

我有一位好友,育有一儿一女,女儿功课十分出色、自动自发,几乎不必操心,只要提醒她早点睡、多喝开水、多吃水果就可以了。

但只要一提及儿子,他就长长地叹一口气,不知道要如何才好。直到国中一年级的下学期,情况出现了极富戏剧性的变化。

他儿子身高一百七十八厘米,体重高达一百二十公斤,功课不好,却很讲义气,很快就成一群小混混的大哥,于是时常成为训导室的“座上客”,弄得其父亲焦头烂额,不知如何是好,他俨然已成了家里的一颗不定时炸弹。

父亲几夜未眠认真地思考了两周(知识型员工的思考即工作),他自问:“到底儿子能做什么?兴趣是什么?又有什么爱好?”

他左思右想,实在找不出儿子到底有什么长处,最终才想起儿子在上小学时踢过毽子。每当他踢毽子时,他那专注又热爱的神情,总叫他这个老爸心生骄傲,但上了国中后再也没有踢过。

于是他开始行动,四处打听,找到一所以踢毽子闻名海内外的中学,协助儿子转校,并使儿子成了该校的校队成员。

只过了半个学期,情况就开始转好,儿子的体重减轻了二十公斤,身体轻盈许多,人也变帅了,很快获得女同学的爱慕和青睐,找回了自信,无形中激励了他的上进心。

上国二时,他的体重又减轻到八十公斤,毽子踢得更加出奇得好,赢得了许许多多的奖项,还代表学校到海外表演,这不仅让他获得尊严和成就,也激励他重拾书本,奋发图强。

不出一年,他的学习成绩在班上名列前茅,并且考上了明星高中,成了一位人见人羡、文武全才的优秀学生。

这段变化与成长,让他十分感谢父亲的爱和引导,使他在暗淡的十字路口找到了人生的坐标,从而改变了他生命的质量。

孩子的重大变化,并没有让我这个朋友花太多的心血,也没有想象中那么难,他只是通过“彻底思考”,找到了“儿子能做什么”并协助孩子做得更为出色,最终找回自己、做真正的自己,从而成为自己的主人,让全家欢乐、人人开心。这不仅挽救了孩子的命运,也寻回了一个幸福的家庭,尽管未来的路上依然充满挑战。

教育孩子不是为了指出孩子的缺点或短处,更不是一味地纠正他们的毛病,导致他们丧失自尊心、自信心,而是要能用心发掘孩子的强项或长处,给予适当的协助,好让他们的强项或长处得以充分发挥,重拾信心,最终帮助其人格健全发展。

做父母的都梦想自己的孩子十项全能,但这种梦想万万要不得。因为这种梦想很有可能变成限制,造成所谓样样通、样样松的窘境。本意是想改掉缺点、强化短处(自认为是激发潜能),最终却适得其反,短处不但没有改“长”,反而连长处也被牺牲了,得不偿失,令人扼腕。

在组织里也要避免不问他能做什么,反而穷追猛打他不能做什么的问题,美其名曰要帮助他、改变他,最终反而害了他。对于上司不是辅佐他,反而要改造他的这种错误观念,最终伤害的恐怕不是他人,反而是自己,甚至是组织。

事实上,“短处”几乎是不可能改变的,改变短处纵然可能,但需要耗费极大的心力和成本,甚至要付出惨重的代价,实在是不明智的行为。

因此,我们只能设法让短处不发挥消极作用。身为领导者真正的任务和使命在于运用每一位知识型员工的“长处”,让他成为“专长”,以作为组织共同绩效和成果的建筑材料。

本文摘自《德鲁克黄金笔记》(东方出版社)

极视智库专家詹文明:

师从现代管理之父彼得?德鲁克(Peter F.Drucker),亲获大师指导,从1992年起担任彼得?德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

詹顾问累积三十年实务经验,二十余年的德鲁克管理专精研究与实证,在亚洲地区特别是台湾及大陆两地有十余年的教授实践经验。担任过杰美科技股份有限公司总经理——深获日本TDK高度肯定,彼得?德鲁克“高阶管理课程”教授,远流管理咨询有限公司大中华地区董事 CEO首席顾问。

詹文明著作有《管理未来:卓有成效的德鲁克》、《德鲁克谈企业管理》、《德鲁克谈自我管理》、《德鲁克黄金笔记》以及德鲁克管理思想漫画丛书“杜老师系列”等。

 

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