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师从现代管理之父彼得德鲁克,亲获大师指导,从1992年起担任彼得德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

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中国企业为什么既做不大又不长久?  

2012-10-29 09:53:42|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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——读懂德鲁克“八个关键领域的目标”

/詹文明

德鲁克提出的“八个关键领域的目标”, 是德鲁克思想中很重要的部分,对我帮助颇大,尤其在协助企业或组织的CEO与领导者方面,特别有效,这也是德鲁克被誉为“超级顾问”的主要原因。因此,我特别予以说明,以利各界善用。这些文字出现在我的《德鲁克黄金笔记》里。

任何组织通常只有一个目标。例如,今年业绩目标为三百五十亿美元,我们明年将挤入全球五百强,公司今年的利润率为百分之十八等等。这种一个目标的思想在中国企业尤为普遍,但是德鲁克认为,一个目标远远不够,因此提出了八个目标。一个目标的唯利润论也许真是中国企业的症结所在。中国企业家可以认真思考一下,以为中国企业既做不到又不长久寻求改进之处。

德鲁克的八个目标分别为:

一、行销

行销目标之前,必先做出两项重大决策:

1.专注决策

就是公司决定要在哪一个商品与服务的战区打仗。

2.市场地位决策

就是企业必须决定应该在市场的哪一个方面、什么商品、什么服务、什么价值上成为领导者。

二、创新

创新目标就是通过以下“创新的七大机遇”:

1.意想不到之处;

2.产业和市场上有落差之处;

3.流程之中容易受到打击的地方;

4.不协调之处;

5.人口结构的改变;

6.观点的变化;

7.新的知识。

企业的“创新”有以下三点:

1.产品创新

包括产品或服务的创新。

2.社会创新

包括市场、消费者行为和价值的创新。

3.管理创新

为了制造产品与服务,并将它们推出上市所需的各种技能与活动的创新。

企业必须预测为达成行销目标所需要的创新,亦即根据产品线、现有市场、新市场及服务需求来决定需要什么样的创新。

三、人力资源

企业不仅需要设定明确的经理人的贡献、发展与绩效目标,也要为员工和工会之间的关系设定目标。更要对员工的工作态度与技能发展设定目标,以利未来企业发展之所需。

四、财务资源

企业必须为资本的供给与利用设定目标,包括为现金流量、长期的资金需求设定目标。

“人力资源、财务资源和实体设备”这三项关键领域的目标,都属于“行销领域”。意即要能从外部的需求、价值与期望考虑,思考以下问题:

1.我们该以怎样的工作吸引及留住所需的人才?

2.人才市场的供给情况如何?

3.我们该如何吸引人才?

至于资金的问题,则应该问:

1.我们的企业需要什么样的投资?

2.应该以银行长期贷款方式还是股票上市方式取得所需的资金?

有关实体设备的问题,则应该问:

1.我们到底租办公大楼还是购买?

2.我们租厂房还是自己兴建呢?

五、实体设备

为工厂、办公楼与商店的发展目标与其空间的利用率设定目标,也要为销售商品的供给来源设定发展目标。

六、生产力

生产力是管理能力的第一项考验,因为企业需要为土地、劳力、资本等三项资源及企业的整体生产力设定生产力目标。

在特定领域中,企业之间唯一的差别是各管理阶层的素质,而衡量这项关键因素的标准是生产力,也就是资源的利用及报酬水平。

因此,管理阶层最重要的工作之一是持续改善生产力。实体资源与资本资源的生产力也同等重要,企业必须设定生产力目标。

有关生产力的问题就是要观察各种资源的不同组合,找出能够产生最合适的产出与成本风险比率的资源组合。德鲁克一再强调:

“缺乏生产力目标的企业将失去方向,缺乏生产力评量标准的企业将失去掌控。”

真不愧是管理学教父,也是实务界的泰斗。

七、社会责任

企业必须慎思它对社会的影响及应该肩负的社会责任,并为两者设定目标。

八、利润需要

利润既是需要,也是限制,企业需要利润以支付为达成企业目标所需的成本。

利润是企业生存的条件,它等于是未来的成本,就是未来继续经营的成本。但最重要的是,不论企业规模大小、复杂或单纯,都应该计算景气和不景气期间的平均获利力。

三种平衡

然而,在设定八个关键领域的目标的同时,也需要做三种平衡:

一、目标必须根据可达成的获利力来平衡;

二、目标必须在立即需求与未来需要之间取得平衡;

三、各目标之间必须相互平衡。

德鲁克要我们切记:

“若不考虑立即的未来,就没有更远的未来;但如果为立即的未来而牺牲了更远的未来,企业很快就没有未来。”大师的这句话,悟透了哲理,参透了策略之道。

企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥专长和责任,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和社会共同福祉。

然而目标管理与自我控制,是唯一能做到这点的管理原则。

所谓的“自我控制”则意味着更强烈的工作动机,想要有最好的绩效表现。

然而“目标管理”的主要贡献在于我们能够以“自我控制的管理方式”(自主管理)来取代“强制式的管理”(权威管理)。

事实上,在“目标管理与自我控制”的有效管理方式下,也需要有一套适当的系统思维考核方式,德鲁克教导我们说:“这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献;再把某人的实际绩效记录,与此项期望贡献相对照。”

最后,只要再问这四个问题,自然就清晰明白了。

1.此人对什么工作已有好的绩效表现?

2.此人还有些什么工作可能有好的表现?

3.为了充分发挥其专长,此人应该再多学些什么?再取得些什么?

4.如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在此人的指导下工作吗?

a.如果认为愿意,为什么?

b.如果认为不愿意,为什么?

因此,我们用人是以他的长处为重心,不以短处为考虑重点,因为短处只不过是个限制而已。

在我的经验里,一个人的专长不论有多好、多棒,若在品格操守上有瑕疵,我肯定不会把自己的子女送入虎口,成为牺牲品。

因为一个人的品德与正直,其本身并不一定能成就什么。但是一个人在品德和正直方面如果有问题,则足以败事,有这种缺点的人,根本没有资格成为经理人,甚至是领导者。

我们当然明白“组织不能只依赖天才来运作”,只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”,这是德鲁克用人的洞见,也是经营任何组织的座右铭,更是德鲁克体现人性尊严和价值的非凡之处。

本文摘自詹文明著《德鲁克黄金笔记》(东方出版社)

极视智库专家詹文明:

师从现代管理之父彼得?德鲁克(Peter F.Drucker),亲获大师指导,从1992年起担任彼得?德鲁克“高阶管理课程”:《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授,是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

詹顾问累积三十年实务经验,二十余年的德鲁克管理专精研究与实证,在亚洲地区特别是台湾及大陆两地有十余年的教授实践经验。担任过杰美科技股份有限公司总经理——深获日本TDK高度肯定,彼得?德鲁克“高阶管理课程”教授,远流管理咨询有限公司大中华地区董事 CEO首席顾问。

詹文明著作有《管理未来:卓有成效的德鲁克》、《德鲁克谈企业管理》、《德鲁克谈自我管理》、《德鲁克黄金笔记》以及浓缩德鲁克41本著作思想的德鲁克管理思想漫画丛书“杜老师系列”(包括《杜老师的一天》、《杜老师的无知》、《杜老师的创新》、《杜老师的领导(上)》、《杜老师的领导(下)》、《杜老师的策略》、《杜老师的决策》、《杜老师的行销》、《杜老师的推销》、《杜老师的沟通》、《杜老师的贡献》、《杜老师的时间》、《杜老师的财管》、《杜老师的激励》)等。

 

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